编者按

五年画卷，波澜壮阔；时代长河，奔涌向前。

“十四五”时期是开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年，也是内蒙古森工集团加快构建现代林业产业体系、努力实现高质量发展的关键五年。集团党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕办好习近平总书记交给内蒙古的“五大任务”和全方位建设“模范自治区”两件大事，以改革破局、以创新驱动、以实干担当，引领集团在高质量发展的赛道上跑出“加速度”。

这是一场破立并举的深刻变革。集团以三项制度改革为突破口，坚决打破体制壁垒，深化薪酬分配与公司治理，为高质量发展注入澎湃的内生动力。

这是一次发展格局的全面升级。集团加快构建现代林业产业体系，打造生态旅游、林下经济、林业碳汇、生态矿产业、传统产业升级“五大产业板块”，将绿水青山的资源优势转化为金山银山的发展胜势。

这是一条绿色筑基的奋进之路。集团勇担使命，高质量推进生态保护修复，提升森林防灭火实力，以坚守与奉献构筑起祖国北疆的万里绿色长城。

这是一曲以人为本的温暖乐章。集团树立“年轻就是人才”导向，广纳贤才、选拔人才、不拘一格使用人才；员工收入稳步增长，生产生活条件持续改善，获得感、幸福感不断增强。

这是一个红色引擎引领的坚定航向。集团坚持党建引领凝聚合力，以铸牢中华民族共同体意识为主线，弘扬北疆文化，为各项事业行稳致远提供坚强保证。

为系统总结集团取得的发展成就，本报策划推出“奋进‘十四五’·内蒙古森工绿色答卷”特别报道，从国企改革、产业发展、生态保护、民生改善、党建引领五个维度，深度挖掘发展亮点、讲述奋斗故事，为集团“十五五”开好局、起好步凝聚磅礴奋进力量。

□本报融媒体报道组记者 赵兴祖 通讯员 迟磊 李旭 张子坤

改革，是增动力的“引擎”，是激活力的“密钥”，更是释潜力的“闸门”。

“十四五”时期，特别是2023年以来，内蒙古森工集团坚持以改革破难题、以机制增活力、以治理提效能，开启了一场刀刃向内、破立并举的深刻变革。通过全面深化三项制度改革、做实“事转企”改革、完善中国特色国有企业现代公司治理等关键举措，不仅重塑了企业的肌体与骨架，更唤醒了内在的活力与生机。

三项制度改革：

从“身份管理”到“岗位价值”

惟改革者进，惟创新者强。

集团深入贯彻落实国企改革深化提升行动安排部署，以全面提升现代化治理水平、市场化经营能力为目标，以“重实质、重实绩、重实效”为鲜明导向，大胆改革创新，主动谋划改革自选动作，统筹开展了经营管理架构优化整合和三项制度改革，固化改革成果，持久释放改革红利。

集团以壮士断腕的决心推进体制机制改革，在组织结构上做“减法”，撤销整合、优化调整职能交叉、业务相近的职能部门和派出机构，对直属单位经营管理架构实施优化整合，按照协同优化、精简高效、总量调控原则，采用“撤”“并”“转”等方式，压减集团、公司两级内设机构83个，撤并整合场科级单位155个，压减管理岗4288个，确保组织架构的扁平化、高效化，实现了体制机制“做减法”、发展效能“做加法”的良性循环。

集团以“三项制度”改革为核心，以市场化为导向，创新推行“综合项目部”式管理模式，打破部门壁垒，促进资源整合；全面实行“起立坐下”竞争上岗机制，彻底打破“铁交椅”和“倒金字塔”结构。改革薪酬分配体系，员工变身份管理为岗位管理，以岗定薪、易岗易薪，实现多劳多得、少劳少得，打破了“大锅饭”的平均主义。

人才队伍“引活水”，选人育人“树导向”。集团秉持“年轻人就是人才”的理念，坚持市场化劳动用工机制，通过精准引才、系统育才、科学用才，打造高素质专业化人才队伍。2023年至2025年间，精准引进大学生员工757人，补充工勤技能人员5408人（含退役军人927人），为企业发展注入新鲜血液。制定印发森工集团《人力资源发展三年规划（2024-2026年）》《中长期人才发展规划（2024-2030年）》，明确人才队伍建设的主要任务、具体措施，统筹实施“五大人才”工程，构建更加积极开放有效的人才发展体制机制，对引进人才“量身定制”跟踪培养计划，加快年轻干部培养，让“人岗相适、人尽其才”成为常态。

在选人用人方面，集团坚持“因岗选人、以事择人”，常态化推进竞争上岗。2023年至2025年9月末，集团总部及44户二三级子企业共有462名管理人员通过竞争上岗脱颖而出。同时，建立管理人员末等调整和不胜任退出机制。2023年至2025年10月末，一级及44户二三级子企业末等调整和不胜任退出管理人员46人。这种“赛马”与“相马”并举的机制，打破论资排辈的“隐形台阶”，为优秀人才提供了展示才华的舞台，树立“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的鲜明导向。

现代公司治理：

从“有形架构”到“高效运转”

企业活力源于机制，长远发展系于治理。

集团的改革并未止步于机构和人员的“物理加减”，而是聚焦公司治理体系和治理能力现代化，打造权责清晰、运转协调、制衡有效的现代公司治理体系，形成了党委总揽全局、董事会战略决策、经理层合规经营的治理体系和治理机制，为构建现代林业产业体系按下了“加速键”。

以“章程”为总根，明确治理的“基本法”。集团严格遵循新《公司法》和国资委要求，修订完善公司章程，围绕“激发活力、提高效率、提高效益”目标，充分发挥党的政治建设引领作用，明晰了党委、董事会、经理层等各治理主体的权责边界，提高动态优化调整的效率和灵活性。将“铸牢中华民族共同体意识”作为党委的核心职责写入章程，确保企业的各项工作都紧紧围绕、毫不偏离“一条主线”。同时，将原监事会的监督职能整合至董事会审计委员会，实现了监督职能的“无缝嵌入”与高效协同，形成了更加聚焦和专业的内部监督力量。

以“清单”划边界，实现决策“高效率”。集团以制度建设为突破口，系统性地梳理并明确了党委“定”和“议”的事项，确定了7类25项党委议事决策事项和9类43项前置研究讨论重大事项。这意味着，党委在重大问题上把关定向不缺席，同时又保障了董事会和经理层的经营自主权。依法依规修订完善“三重一大”决策制度实施办法，党委会、董事会、总经理工作规则，董事会授权管理办法等基本制度，形成“党委领导、董事会战略决策、经理层执行落实”的权责法定、透明运转的治理闭环。

以“授权”激活力，点燃基层的“主引擎”。集团对总部掌握的218项核心权力事项进行系统审视，大刀阔斧地放权授权、简化流程达86项。这一“层层松绑”的举措，实质上是将指挥权向一线转移，让各级单位在明确的授权范围内，勇于创新、放手干事。如今，程序环节少了、决策链条短了，管理效率更高了、市场反应速度更快了。

“事转企”改革：

从“物理整合”到“化学反应”

在深化国企改革的进程中，集团将“事转企”作为改革关键一环，着力破除体制机制障碍，全面激发企业的内生动力和发展活力。坚持“一企一策、一业一策”的分类指导原则，分类实施事业单位市场化机制改革，实现了一场从“物理整合”到“化学反应”的深刻变革。通过科学设定职能职责、合理调整组织机构、持续优化考核目标等一系列举措，有效激活了企业内生动力，全面释放了发展活力。

分类推进，精准施策。集团综合考虑各单位在职能定位、行业特性、资源配置方式及市场化程度等关键变量的不同，在全部实行企业化管理的基础上，审慎实施差异化的改革策略。对承担生态保护建设公益性任务的单位，特定功能类按照公益性企业进行管理，依托自身资源优势、专业资质、特有条件等努力拓展经营性业务；

对不能或不宜由市场配置资源、确实不具备转企条件的事业单位实施重组整合与优化；对市场对接能力强的单位坚决推进转企改制，对市场对接能力强、具备开展生产经营活动条件的单位，实施转企改制。其中森林调查规划院改制为风天林草公司（规划院），党校转型为教育科技分公司（党校、职工培训中心），林海日报社转型为文化传媒分公司（林海日报社），生态研究院转型为科技分公司（生态研究院、科技部）。

改革成效显著，市场活力迸发。自实施“事转企”改革以来，集团各单位纷纷立足自身优势，积极“转换赛道”，转变经营理念，创新运营模式，精准把握市场机遇，勇于突破传统业务边界，在全新的市场竞争格局中展现出强大的适应能力和创新活力，形成了多点突破、协同并进的生动改革局面。

———风天林草公司（规划院）作为改革先锋，不断激发内生动力、释放发展潜能，积极开拓林区外市场，在实践中释放全方位、深层次、持久性改革红利，实现了承接业务量与营业收入的大幅提高。2025年以来，共承揽业务项目86个，公司营业收入突破1.1亿元。

———文化传媒分公司（林海日报社）精准锚定市场化发展定位，创新构建“新闻＋政务＋服务”多维融合传播体系，积极探索“媒体＋文旅”产业融合新路径，成功打造“兴安小犴”主题系列文创产品，并联合集团相关部门及旅游公司，通过承接订单、代加工及入驻抖音平台等多元模式，拓展市场服务新赛道，初步实现了市场化运作、企业化经营、多元化发展。

———教育科技分公司（党校）围绕打造多元化、多层次教育培训基地的战略目标，坚持内外并举，积极开拓培训市场。2024年至2025年第三季度，共举办各类培训班61期，技能类培训28期，培训人数达6500余人次，收入近920万元。

———科技分公司（生态研究院、科技部）融入“科技兴蒙”战略，2024年以来成功申请中央财政科技推广项目9个，取得自治区科技成果登记27项，数量与实用性同步提升。创新引入“包干制＋负面清单”科技项目管理模式，充分激发科研人员创新活力。

通过“事转企”改革，集团不仅实现了经济效益的提升，更重要的是裂变式激发了企业内部活力，干部员工思想观念发生了转变，“等靠要”思想被“争创强”的进取精神所取代。

薪酬分配改革：

从“保障型”到“贡献型”

11月的内蒙古大兴安岭已是银装素裹，乌尔旗汉森工公司应急事务中心副主任王健和队员们在凛冽寒风中开展冬季森林修复工作。“今年三季防火期刚结束，我们就立即转战冬季森林修复作业。”王健搓着冻得通红的双手，语气中却透着干劲，“按照新的薪酬办法，队员们通过绩效工资和计件取酬，现在干得多挣得多，胜任岗位的员工年平均工资收入相比固定收入增长6万元左右，再冷的天心里也热乎。”

这一变化，是集团薪酬分配改革落地见效的真实写照。

集团坚持以“重实质、重实绩、重实效”为导向，全面推进薪酬分配体系改革，着力构建“业绩导向＋精准考核＋刚性兑现”的差异化薪酬分配体系，彻底改变了以往“重保障、轻贡献”的传统模式。

在工资总额管控方面，集团实行分类分级管控，优化工资总额结构。保障性工资结合行业与地区工资收入水平等情况合理调控；绩效性工资总额与上年经营业绩考核等次、当年生态修复任务量、当年预期利润总额深度绑定，实行一年一核定、一年一调整，推行绩效工资总额“随着任务走、跟着项目来、伴着效益涨”，改变了“普调普增”的做法。

在基层薪酬分配方面，集团在不突破年度工资总额预算的前提下，赋予各单位决定工资分类分级的自主权，实行“一岗多能、按岗定薪，一岗一薪、易岗易薪”。同时，完善考核机制，建立薪酬与风险责任相匹配、与考核结果相挂钩的激励约束机制，充分发挥业绩考核与薪酬兑现的引领推动作用。

这套改革举措在各单位取得显著成效。根河森工公司创新建立“多元联动”薪酬绩效分配机制，通过“公司统筹、单位调控、岗位落实”三级联动体系，将薪酬资源精准投向价值创造的关键环节。薪酬改革让个人收入、单位绩效与公司发展结成了命运共同体。员工们从“要我干”转变为“我要干”“抢着干”。

在差异化考核方面，集团突出效益分配导向，在对直属单位的考核中引入经济效益挂钩系数，根据经营利润实行差异化分配，真正做到“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。各子企业细分岗位类别，区分任务和时段，动态调整绩效薪酬标准，确保“忙时多、闲时少，重活多、轻活少”，在保证一线人员收入稳步增长的同时，兼顾管辅人员基本收入。

集团还持续优化绩效考核制度，搭建全员考核体系，按岗位特点设置差异化指标。关键岗位实行重点时段考核，管理岗位推行任务完成率考核，技术技能岗位采用关键业绩指标考核，营销人员实施增量奖励机制。

改革未有穷期，发展永无止境。展望“十五五”，内蒙古森工集团将以持续的制度创新、机制变革与治理提升，不断释放改革红利、激发内生动力、增强发展韧性，在实践探索中书写绿色高质量发展新篇章。