■本报走基层融媒体采访组记者 李鹏飞 包文君 通讯员 孙慧颖

隆冬时节，凌晨5点的内蒙古大兴安岭林区万籁俱寂，阿里河森工公司森林经营中心兴阿综合服务队员工黄黎明便忙着预热车辆。简单的早餐过后，他便与驻扎在临时帐篷里的队友们向覆满齐膝大雪的山里进发，收捡伐区剩余物，咯吱咯吱的踩雪声，回荡在山林间。

“去年10月末开始上山收捡伐区剩余物，已经工作近两个月了。”今年58岁的黄黎明曾是兴阿林场的一名员工，有着40年工作经验的他始终奋战在森林经营一线。

2024年，阿里河森工公司以“三项制度”改革为抓手，重组整合管理构架，优化压缩机构设置，对原有16个职能部门、21个基层单位进行联动调整，撤销总部职能部门4个、基层单位8个。创新实施“森林经营＋森林管护”模式，根据生态功能区的特点，打破原有9个林场区域化管理模式，优化整合为1个森林经营中心和4个区域性经营管护中心，强化对森林资源的有效管理和保护。

改革后的森林经营中心，内设若干作业组，主要承担公司森林可持续经营试点、额尔古纳河流域生态保护修复综合治理项目、“三北”防护林建设等森林经营工作，以及食用菌、生物质能源颗粒原料供应等生产任务。生产淡季时，又充实到管护一线参与森林资源管护、防火、野生动植物保护和自然保护地管理工作中。林下采集时节，则又负责林下产品的采收工作。

“今年一整年没闲着，苦点累点都没啥，多干活挣得也多啊，大家干劲猛着哪！”聊起今年可观的收入，黄黎明的脸上一直挂着笑容。从春季造林到秋整地，再到即将参加的森林可持续经营工作，每月收入与去年相比增加了2000多元，一年下来就多了近3万元。

“森林经营综合服务队主要由经验丰富的技术人员和愿意投身一线的高素质员工组成。”森林经营中心主任潘立成告诉记者，通过改革对有关部门、单位进行了优化整合，集中了精干力量和核心资源，切实解决了原来部分领域机构重叠、职能交叉和部分单位“小散弱”等问题，整合后的各单位、部门运行更加协同高效。同时，提高了苦、脏、险、累生产一线和艰苦岗位的职工薪酬待遇，发挥“计件工资”的杠杆激励作用，充分调动了一线和艰苦岗位员工的积极性。

“员工精神面貌有很大改变，工作效率显著提高。”森林经营中心主任潘立成告诉记者，相同工作量的秋整地工作，前年用时近50天完成，而去年只用了30天就保质保量完成了工作任务。工作完成后，大家积极主动向单位申请投入到下一项工作中，用员工们的话说：“现在干得多挣得就多，就是造得埋汰儿地回家，那媳妇都得夸两句。”

公司深入推进薪酬分配制度改革，将绩效性工资设定为可浮动、可调节的“活工资”，各类绩效工资完全打捆使用，实行一岗一薪、易岗易薪，差异化兑现绩效工资，确保相邻岗位层级绩效差额全年不低于3000元。绩效工资将根据员工的绩效贡献、完成的重点任务和岗位难易程度等因素，每年进行一次调整，逐步提高绩效工资在薪酬结构中的比重，在激励员工多劳多得的前提下切实拉开员工薪酬差距。

在执行计件工资制度时，公司会根据生产任务量和劳动定额合理匹配生产作业人数，生产员工可按照计件单价和生产任务量计算计件工资。同时，也允许按照小组计件的作业方式，根据岗位价值、能力差别、绩效贡献等实际，按天计算计件工资。据统计，2024年计件员工满月满勤收入比改革前收入增加1.5至2倍。随着一项项改革举措相继出台，多劳多得、少劳少得的激励成效逐步显现，一波波改革红利不断释放，公司员工在生态保护、改革发展一线挥洒汗水、贡献智慧，通过劳动创造更加美好的生活。

“在改革中求新思变，主动破局，打破员工身份界限和人员流动壁垒，破除‘铁交椅’、砸烂‘大锅饭’，让企业改革红利惠及员工,才能汇聚起高质量发展的强大动力。”阿里河森工公司党委书记、董事长沈源说，公司积极推进“三项制度”改革，进一步精简压缩机构、减少管理层级、科学调配人力资源，按需设岗、一岗多能，科学有序推进改革，破解效率低下、激励机制不健全等问题。同时，不断拓宽员工增收渠道，激发企业内生动力。